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Digitalisierung & IT2 MIN LESEDAUER12.01.2018

Wie das Mannschaftsgefüge im Private Banking neu gedacht werden muss

Personalwirtschaftlich muss sich kaum eine Branche so intensiv mit den beiden Megatrends Demografie und Digitalisierung beschäftigen wie das Privat Banking. Verweildauer und Altersdurchschnitt sind überdurchschnittlich hoch. Die untenstehende Grafik verdeutlicht, dass im Laufe der nächsten 15 Jahre voraussichtlich 32 Prozent der jetzigen Mitarbeiter im Private Banking in Rente gehen. Mit ihnen verliert die Branche enormes Know-how, wichtige Netzwerke sowie über Jahrzehnte aufgebaute Kundenbindungen.

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 Quelle: Zeb Research 2015

Da das Private Banking seit Jahren an Sogkraft einbüßt, hat auch die Zahl der geeigneten Nachwuchskräfte abgenommen. Eine Personalmarkt-Studie der Unternehmensberatung Zeb zeigt, dass bereits heute 20 Prozent der Banken große Probleme haben, vakante Stellen im Private Banking mit geeignetem Personal zu besetzen. Hinzu kommt, dass viele Institute, getrieben durch den dauerhaften Kosten- und Konsolidierungsdruck, weiter Personal abbauen müssen. Insgesamt dürfte sich damit der demografische Trend des alternden Private Bankings weiter verschärfen.

Zugleich müssen Banken mit den alternden Belegschaften auf die hereinbrechende Digitalisierungswelle reagieren. Gerade ältere Mitarbeiter laufen Gefahr, vom veränderten Kundenverhalten sowie neuen Arbeitsmitteln überrollt zu werden. Während bisher die Beratung durch direkten Kundenkontakt geprägt war, geht der aktuelle Trend in Richtung Dienstleistung on demand.

Die persönliche Betreuung mit individueller Kundenansprache wird zwar nach wie vor Kernkompetenz von Banken sein, Inhalt und Umsetzung sich jedoch drastisch wandeln. Die daraus erwachsenden Herausforderungen kann die Finanzbranche nur dann meistern, wenn in der gesamten Belegschaft digitales Wissen erworben und Erfahrungen vermittelt werden können. Und das über Alters-, Berufs- und Hierarchiegrenzen hinweg.

Eine wichtige Rolle steht in diesem Zusammenhang der älteren Generation bevor: Bis zum Jahr 2020 werden 20 Prozent mehr Mitarbeiter zwischen 50 und 64 Jahre alt sein, bei gleichzeitig 20 Prozent geringerem Anteil an Mitarbeitern zwischen 35 und 49 Jahren – die sogenannte 20-20-20-Regel. Alle innovativen Maßnahmen der kommenden Jahre müssen daher insbesondere die erfahrenen Mitarbeiter mittragen und umsetzen.

Um als Bank zu den Gewinnern des digitalen Wandels zu zählen, ist es notwendig, die existierenden Potenziale des vorhandenen Personals und seiner Struktur bestmöglich zu nutzen. Heben kann man diese Potenziale durch institutionalisierte Entwicklungsmaßnamen. Die persönliche Weiterentwicklung  stellt nach aktuellen Erkenntnissen für Mitarbeiter jeglichen Alters einen der wichtigsten Motivatoren dar – wird für die Mitarbeiter der Generation 50plus in ihrer Bedeutung jedoch massiv unterschätzt.

Zum einen könnten sogenannte Buddy-Programme zur Durchmischung  des Generationenwissens innerhalb des Unternehmens dienen. Im klassischen Sinn nutzen Unternehmen diese, um Wissen von erfahrenen Mitarbeitern auf Nachwuchskräfte zu übertragen. Im Rahmen der Digitalisierung sollten die Buddy-Programme jedoch einen beidseitigen Wissenstransfer ermöglichen. Zum anderen bieten frei organisierte Arbeitsgruppen, nach dem Vorbild von Denkfabriken, Mitarbeitern die Möglichkeit, sich vertikal innerhalb des Unternehmens zu entwickeln.

Das Ringen der Banken um einen der vorderen Plätze in der digitalen Zukunft des Private Bankings hat begonnen. Aktuell liegt hier der Fokus meist auf der Rekrutierung von jungen Mitarbeitern, die die digitale Welt atmen, weil sie darin aufwuchsen. Neben diesen Digital Natives muss aber auch das erfahrene Personal eingebunden werden – allein vor dem Hintergrund der Altersstruktur der Branche.



Über die Autoren:
Patrick Gatzemeier ist beim Consulting-Unternehmen Zeb als Berater in der Praxisgruppe Private Banking, Asset & Wealth Management tätig. Sein Fokus liegt auf Projekten zu den Themen Strategie und Organisation.

Julian Storz arbeitet bei Zeb als Analyst in der Praxisgruppe Risk & Advanced Methodology. Er begleitet insbesondere Projekte aus dem Finanz- und Risikomanagement.